在2024年末，我有幸与领导一同外出学习，参与了酵母工坊的管理七剑训战课程。这是一次为期三天的紧张而充实的学习体验。从第一天晚上的“围炉夜话”开始，我就感受到了熟悉的味道，这让我回想起公司自三年前起，已经陆续派遣了两批共十几人参加酵母工坊的管理七剑课程，并在返回后进行了全员学习。我深感庆幸，因为之前的接触让我在本次学习中能够不经意地对照我们目前正在实施的措施。

首先，周老师提到了人才培养体系的搭建。目前，我们公司针对新入职人员的培训主要分为三个部分：企业文化培训、公司层面业务培训以及公司规章制度培训。特别是业务部门的新同事，我们会根据新员工的实际情况，在各自营分部每天、每周、每月调整培训内容，确保从公司高层到部门同事都能参与其中。此外，我们的培训体系还包括百家讲坛、黄埔军校、讲武堂等，倡导“人人一堂课，人人是讲师”的理念。目前，公司已有类似的培训项目，如凤凰学堂，这是针对公司中高层及高潜人员的培训。每周一晚上七点，我们还有针对企划部人员的专门培训。同时，我们鼓励各部门人员根据自己的优势，安排分享时间，内容涵盖工作技能、管理技能、部门业务，甚至包括健康养生、礼仪搭配等。至于达摩院的培训，公司最近有两名高管参加了混沌商学院的课程，这样的安排是公司每年的常态，公司每年在培训上的投入已超过20万，体现了我们对人才培养的重视。通过这些措施，我们旨在构建一个持续学习、不断进步的组织文化，为公司的长远发展打下坚实的基础。

第二，关于绩效管理的深入思考和流程优化。目前，公司绩效管理流程主要包括每月的三个动作：收集、反馈和月底打分。从PDCA（计划-执行-检查-行动）循环的角度来看，我们的流程存在缺失环节。此外，考核内容缺乏对企业文化和团队管理方面的考量。

反思与改进措施：

1、考核内容的针对性：目前，我们的考核没有针对不同层级人员制定有针对性的考核标准。例如，管理层缺少企业文化践行、团队培训及跨部门配合的考核。从12月开始，除了业绩考核外，我们将增加非业务部分的考核。

2、业务考核与公司目标的一致性：在业务考核内容上，部门目标、部门间目标与公司目标存在割裂。例如，团队在制定目标时，倾向于选择易于考核和完成的目标，而实际上，各部门的目标应与年初预算相一致。以考级管理部为例，今年的目标是12万人，目标会拆解到不同省份，包括自营省份。但在考核时发现，自营在考级方面的考核指标是实考人数、考前备案，而考级部考核的是回款人数。针对这一问题，我们与领导沟通后，统一了标准，后期将按照考后备案人数来考核，确保自营每月考级考核与公司目标、部门目标保持一致。

3、绩效强制分层与薪酬体系的结合：学习中提到，绩效管理应做到强制分层，并与次月底薪或工资挂钩。考虑到阿里的业务模式与传大不同，我们不能简单照搬。目前，公司的绩效系数为1，无论表现如何，绩效系数不变。因此，我们计划在新的绩效表中，对业务基层人员进行绩效系数调整。95-100分的绩效系数将调整为1.2，80分以下将根据实际分数来确定绩效系数，中间值的绩效系数保持为1。这样的调整旨在实现绩效分层，同时增加员工的积极性，使绩效管理真正发挥正面激励作用。通过这些措施，我们希望绩效管理能够更加科学、合理，与公司目标和员工发展紧密结合，从而推动公司的整体进步。

最后，有一句话记忆犹新。培养他，让他强大到随时可以离开，对他好，好到永远不想离开。我们的公司一直在坚持这样的准则，花大力气，大价钱培养员工，很多老板是会担心员工学好之后就离开了，但是，清晰记得刘院曾经在大会上说过，希望每一个走出去的人，都能成为传大凤凰的骄傲。。。